Coaching, ciencia u ocurrencia

 

Una crítica al eclecticismo y una defensa del criterio

Hay una pregunta incómoda que el coaching suele evitar: ¿qué es exactamente lo que hacemos cuando decimos que “coacheamos”?. La incomodidad no es académica, es profesional porque si no podemos delimitar la práctica, tampoco podemos justificarla, evaluarla ni defenderla. Y cuando una práctica no puede sostener criterios, aparece lo que hoy se ve por todas partes: eclecticismo. Una suma de enfoques, técnicas y relatos que conviven por conveniencia, no por coherencia.

El problema no es la diversidad. El problema es la ausencia de un marco capaz de distinguir qué es propio del coaching y qué no, qué es aceptable y qué es intrusivo, qué sostiene una conversación y qué la contamina. En ese vacío, la técnica se convierte en sustituto del fundamento: se acumulan herramientas y se pierde el oficio. Llamar “coaching” a eso no es ampliar una disciplina; es diluirla.

Este artículo sostiene una tesis exigente: sin fundamento y sin criterio, el coaching corre el riesgo de convertirse en ocurrencia. Y cuando eso sucede, no solo se desprestigia una palabra; se deteriora una práctica de ayuda que, bien entendida, podría ser rigurosa, sobria y útil.

La pregunta que nadie quiere sostener

En el mundo del coaching circula una idea tranquilizadora: “Hay muchos estilos, lo importante es ayudar”. Suena bien. El problema es que no resuelve nada. Porque “ayudar” no delimita una profesión. Ayuda un amigo. Ayuda un terapeuta. Ayuda un mentor. Ayuda un consultor. Ayuda un jefe. Ayuda una madre. Ayuda un libro. Ayuda una intuición. Si todo eso cabe en “ayuda”, entonces “coaching” deja de nombrar algo específico.

Cuando una práctica profesional no puede decir con claridad qué es y qué no es, suele pasar una de estas dos cosas: o se vuelve un territorio de creencias (cada cual defiende lo suyo), o se vuelve un mercado de técnicas (cada cual vende lo que tiene). En ambos casos, el resultado es el mismo: la conversación sobre el coaching se convierte en un intercambio de opiniones, no en un terreno de criterios.

Y aquí aparece una distinción central: una disciplina no se sostiene por consenso social ni por popularidad. Se sostiene por coherencia interna. La pregunta, entonces no es “¿cuántas personas lo practican?” ni “¿a cuántas les funciona?”, sino: ¿qué marco permite ordenar esta práctica para que no dependa del carisma, de la improvisación o del último modelo en tendencia?.

Si esa pregunta irrita, es una buena señal. Significa que toca el nervio de la profesión.

El síntoma: el eclecticismo como norma

El eclecticismo se ha normalizado hasta parecer una virtud. Se presenta como “flexibilidad”, “apertura”, “integración”, “mirada holística”. Pero muchas veces no es nada de eso. Es una forma elegante de decir: no tengo fundamento, así que tomo de aquí y de allí lo que me sirve.

En términos estrictos, el eclecticismo es la renuncia al criterio. No porque mezcle elementos (mezclar puede ser legítimo), sino porque mezcla sin justificar. Cuando falta criterio, el único estándar que queda es el resultado aparente: “si el cliente sale contento” o “si el cliente se motiva”. Y con ese estándar, cualquier cosa se vuelve defendible: interpretaciones, consejos, prescripciones, etiquetas, “diagnósticos blandos”, narrativas emocionales, ejercicios que prometen transformación en minutos. Todo cabe si produce una sensación de avance.

Pero una profesión no puede apoyarse en la sensación. Lo que está en juego no es el marketing de una sesión, sino la identidad del oficio: qué hace el coach, desde dónde lo hace, con qué límites, con qué responsabilidad y con qué criterio de corrección.

Cuando el eclecticismo se convierte en norma, el coaching adopta una forma particularmente peligrosa: empieza a parecer profundo sin serlo. Se vuelve performativo. “Suena” a acompañamiento, pero opera como dirección. “Suena” a pregunta, pero empuja. “Suena” a descubrimiento, pero induce conclusiones. “Suena” a neutralidad, pero instala marcos ajenos. El resultado es una conversación con estética de coaching, pero sin rigor.

Y ese es el punto: el eclecticismo no es solo un problema teórico. Es un problema operativo, conversacional y ético.

 El problema del fundamento: sin él, no hay límites

En una práctica seria, el fundamento no es un adorno intelectual. Es el mecanismo que pone límites. Y los límites, en profesiones de ayuda, no son un capricho: son una garantía.

Cuando una disciplina tiene fundamento, puede responder preguntas como estas:

• ¿Qué tipo de fenómeno aborda?

• ¿Qué tipo de acción es legítima dentro de su campo?

• ¿Qué cosas no debe hacer, aunque “podría” hacerlas?

• ¿Cómo distingue intervención de intrusión?

• ¿Cómo evalúa si su práctica está bien hecha?

• ¿Qué riesgos previene por diseño, no por buena intención?

Sin fundamento, esas preguntas se contestan con estilos personales. Con intuiciones. Con “mi experiencia”. Con “a mí me funciona”. Con “yo lo siento así”. Y ese es el terreno de la ocurrencia: la práctica depende del individuo, no del marco.

Una profesión madura no puede permitirse eso. No porque los individuos sean malos, sino porque los individuos son falibles. Se contagian de modas. Mezclan sin darse cuenta. Tienen sesgos. Se apasionan con ideas. Confunden convicción con evidencia. Proyectan. Y, en conversaciones de ayuda, la proyección no es un detalle: es una amenaza a la autonomía del otro.

Aquí aparece una palabra clave: criterio. Sin criterio, el coach no puede distinguir entre acompañar y dirigir. Y cuando esa distinción se borra, el coaching se convierte en una forma suave de control.

La confusión de época: técnica como sustituto de teoría

El coaching contemporáneo se ha construido, en gran parte, como una industria de recursos. Se enseña a “hacer” cosas: preguntar, reformular, desafiar, confrontar, visualizar, anclar, diseñar planes, sostener accountability, “elevar estándares”, “romper límites”, “trabajar creencias”, “gestionar emociones”, “reprogramar narrativas”. Se acumulan acciones como si eso definiera la disciplina.

Pero una disciplina no se define por un repertorio de acciones. Se define por el marco que vuelve inteligible ese repertorio. La técnica, sin teoría, es una caja de herramientas sin plano. Se usa, sí. A veces funciona, sí. Pero no se puede justificar, delimitar ni corregir con rigor. Y cuando se corrige, se corrige por gustos: “a mí me gusta más así”, “yo soy más directo”, “yo soy más suave”. Eso no es formación; es estilismo.

Una práctica profesional no puede quedar reducida a un estilo comunicativo. Si el coaching se confunde con “conversar bien”, entonces basta con ser simpático y hacer preguntas. Si se confunde con “motivar”, entonces basta con un discurso inspirador. Si se confunde con “transformar”, entonces basta con prometer cambios.

La tesis aquí es sencilla: cuando la técnica sustituye al fundamento, el coaching se vuelve un escenario para exhibir recursos, no un oficio para sostener criterios. Y en ese escenario, el riesgo mayor no es que la sesión salga mal. El riesgo mayor es que salga “bien” por las razones equivocadas: porque el coachee se adaptó, complació, aceptó un marco, compró una narrativa, asumió una interpretación, o simplemente se dejó llevar por el clima conversacional.

Eso no es engendramiento de pensamiento propio; es transferencia.

El núcleo del problema: la transferencia camuflada

Hay una forma de dirigir que no parece dirección. Se disfraza de preguntas. Se disfraza de confrontación “por su bien”. Se disfraza de claridad. Se disfraza de “sacar potencial”. Pero opera como transferencia: el coach instala una estructura de interpretación y el coachee se acomoda a ella.

La transferencia es cómoda. Para el coach, porque le permite sentirse útil, incisivo, transformador. Para el coachee, porque le ahorra el trabajo duro de pensar con criterio propio; adopta un marco ajeno que suena convincente. Y, sin embargo, esa comodidad es el enemigo principal del coaching entendido con rigor.

Cuando el coaching pierde el criterio y se apoya en técnicas sueltas, la transferencia se vuelve inevitable. No porque el coach quiera manipular, sino porque no tiene un marco que le impida “meterse” donde no corresponde. Lo que debería ser una conversación que sostiene autonomía se convierte, sin darse cuenta, en una conversación que instala dependencia: dependencia de la mirada del coach, de su interpretación, de su validación, de su mapa del mundo.

El resultado es paradójico: se habla de empoderamiento, pero se practica influencia. Se habla de autonomía, pero se refuerza heteronomía. Se habla de libertad, pero se induce elección.

Si esto suena exagerado, conviene observar el modo en que muchas formaciones celebran la “capacidad del coach” para provocar cambios. Cuanto más “provoca”, más “bueno” es. Y ahí se revela el sesgo: el coach como agente causal del cambio. Eso es exactamente lo que un coaching riguroso debería cuestionar.

Ciencia, disciplina y criterio: una tesis fuerte

Llegados aquí, la pregunta inicial vuelve con más peso: ¿ciencia u ocurrencia?

No hace falta entrar en debates terminológicos para sostener una idea contundente: una práctica profesional se vuelve defendible cuando posee un fundamento de primera referencia que la ordena. Ese fundamento permite construir criterios lógicos y operativos: qué pertenece al campo, qué no; qué es correcto, qué no; qué riesgos son intrínsecos y cómo se previenen; qué se espera de un profesional y qué constituye intrusismo.

Sin ese fundamento, el coaching se desplaza a un terreno de opiniones. Y cuando la discusión de un oficio se reduce a opiniones, el oficio queda capturado por el mercado: gana lo que vende, no lo que se sostiene. Se impone la moda, no el criterio. Se premia la promesa, no el rigor.

Por eso, la distinción central no es “científico” vs. “no científico” como etiqueta social. La distinción central es: ¿hay un sistema de criterios que ordene la práctica y la proteja de la arbitrariedad? Si lo hay, estamos ante una disciplina con posibilidad de profesionalización. Si no lo hay, estamos ante un conjunto de ocurrencias más o menos carismáticas.

Esto no es elitismo. Es higiene profesional.

¿Qué queda en pie cuando quitamos la ocurrencia?

Si retiramos el eclecticismo como norma, si retiramos la acumulación de técnicas como sustituto de fundamento, si retiramos la transferencia camuflada como “intervención”, ¿qué queda?

Queda una pregunta decisiva: ¿cuál es el fenómeno propio del coaching?

Y aquí es donde empieza a asomar el puente hacia el siguiente artículo. Porque hay un modo de ordenar el coaching que no depende de psicologizar al coachee, ni de convertir la sesión en terapia light, ni de usar la conversación como un espacio de catarsis, ni de vender motivación. Hay un modo de ordenar el coaching desde una teoría de la acción humana: desde la praxeología.

La praxeología, dicho de forma simple y no pedagógica, ofrece un lenguaje para pensar la acción, la elección, los medios, los fines, los costes, las consecuencias y la coordinación. Y, precisamente por eso, permite delimitar qué es coaching y qué no, sin reducirlo a un catálogo de recursos.

Pero ese desarrollo merece su propio texto. Este artículo tenía otro objetivo: señalar el problema sin anestesia.

Por qué esta crítica no es “rabieta”, sino criterio

Criticar el eclecticismo no es atacar personas. Es defender una frontera profesional. Cuando una frontera desaparece, el oficio se descompone: se vuelve susceptible a intrusismos, promesas excesivas, mezclas irresponsables y confusión crónica. Y, en esa confusión, pierden todos: los profesionales serios, los clientes, las organizaciones y la credibilidad misma de la práctica.

Si el coaching quiere sostenerse como algo más que una etiqueta atractiva, necesita un marco que lo ordene. Necesita fundamento. Necesita criterios. Necesita límites. Y necesita una ética operativa que no dependa de la buena intención, sino del diseño de la práctica.

En el próximo artículo voy a introducir el marco que permite empezar a ordenar esta discusión sin caer en recetas: la praxeología. No como una moda más, sino como una brújula para devolverle al coaching lo que hoy le falta: coherencia.

Concha Castelló - Coach